培养五支队伍加快企业转型--访中国电子董事长熊群力
　　中国电子信息产业集团公司（以下简称中国电子）日前在北京召开了2008年年中工作会议，这是中国电子本届领导班子成立以来召开的首次年中工作会。会议对企业当前面临的形势、问题作了深入分析和总结，对企业的未来发展作了思考和展望。会议同期启动了《中长期人才战略规划纲要》和《人才工程实施规划》。会上，记者就新形势下企业的发展问题及人才战略问题采访了中国电子董事长熊群力。
　　面对挑战实现两个转移
　　记者：当前中国电子面临的形势和主要问题是什么？“技术向中高端转移，产业向中上游转移”的思路是在什么样的背景下提出的？
　　熊群力：当前，全球性的原油、粮食等初级产品价格持续上涨，金融市场动荡，经济增速回落，世界经济增长放缓；国内紧缩性货币政策的实施，原材料价格上涨，劳动力成本提高，人民币持续升值等。经济发展的不确定因素增多，给企业生产经营带来严峻挑战。
　　从我国电子信息产业来看，虽然规模不断扩大，但是增速持续放缓，2007年行业主要指标首次出现低于全国工业平均水平的现象。今年第一季度增速进一步放缓，产值增幅比全国工业增长水平低10个百分点，投资增幅比全国工业增长水平低4个百分点。中国电子上半年生产经营状况在某种程度上也受到经济大环境的影响，尤其是珠三角、长三角地区的生产企业，今年以来企业成本增加，利润减少。总之世界经济形势变化以及国内重大突发事件等给我们带来很多新的考验。
　　就中国电子内部而言，产品竞争力不强、附加值低等已成为影响企业发展的突出问题。由于产品处于中下游，面对市场经济环境变化的调控空间有限，以致在原材料、劳动力成本、汇率变动后的赢利空间大幅缩小。由于产业处于中下游，在产品升级换代和产业结构调整方面缺乏主动性。基于这些因素，我们提出当前中国电子迫切需要实现两个转移，即技术向中高端转移、产业向中上游转移。
    中国电子作为中央大企业大集团，较之于一些中小企业，在抵抗市场风险能力等方面有自己的优势，机遇与挑战并存，在某种程度上甚至可以说机遇大于挑战。因此，如何“借势并乘势而上”是整个集团公司亟待解决的问题。对于未来，我们依然充满信心。
　　有进有退推进结构调整
　　记者：您在会上提到“企业有进有退、业务有进有退”的问题，为什么要强调这个问题？这和年初工作报告中提出的加大结构调整力度，将800多家企业压缩到400家是同一个思路吗？半年过去了，此项工作进展是否顺利？
　　熊群力：企业有进有退，就是非主业、非赢利、非控制型的企业要关停并转，要退出；另一方面，发展核心业务、开展战略合作等又可能要投资设立新企业，两者都是必须的。中国电子以前业务过于庞杂，要围绕核心主业和产业链进行内外部整合。内部整合是退，外部整合是进，这是业务有进有退。
　　中国电子过去更多的是研究投资问题，很少研究退出问题，而事实上这个问题非常重要。当前，集团内有许多二、三级核心企业的发展思路和发展规划不清晰，难以适应集团公司发展战略的要求。几大业务板块的构架尚未完成，在当前市场经济动荡、产业结构大调整转型时期，业务发展的盲动性增加，法人治理结构不完善，改革发展方向、市场发展模式以及业务规划和产品计划都需要进一步明确。加大结构调整力度，压缩管理层级，减少管理环节，突出主业，优化资源配置是集团董事会和党组确定的基本任务，是企业迫切需要解决的重要问题，我们一直在加快推进，并取得了初步成效。
    在企业结构调整重组方面，截至今年6月底，整合完成及处在整合过程中的企业为388家，占全部整合企业的81%。其中，完成整合的企业有240家。在主业板块资产整合方面，根据集团公司确定的“3+1”主业板块，集团内核心业务资源整合已拉开帷幕：充分发挥资本市场优势，集团内外部软件产业开始整合；一些重大并购重组项目正在抓紧实施。总体来看，此项工作难度较大，会涉及法律程序问题、历史遗留问题、人员问题等诸多复杂问题，但从集团的长远发展来看，必须克服困难，加快调整步伐，发挥集团资源综合优势。
　　下半年我们将围绕“加大结构调整和资本运作力度，优化资源配置，不断做强做大主业”的工作目标，继续开展内部整合和外部并购。积极推进实施中的并购项目，提高集团公司在已并购项目中的控制力。以增强主业核心竞争力、打造优势产业链为目标，推进新的兼并重组项目工作。配合战略实施和产业板块整合，继续完成软件、集成电路设计、高新电子等项目重组，推进商贸、电子工程板块的整合。加快企业层级压缩工作，实现压缩企业总数的目标，真正做到企业有进有退，业务有进有退。
　　记者：中国电子提出要构建战略控制型母子公司管理体制，下半年集团将采取哪些措施继续推进法人治理结构建设，完善战略管控体系？
　　熊群力：为继续深入推进集团公司董事会试点工作，规范所投资企业董事会运作机制，构建科学适用的母子公司管控体系，中国电子将积极探索适应现代企业制度要求的管理模式，发挥集团公司在战略管理、资本运作、人才开发、国家重大专项、风险防范等方面的作用，使集团公司对所投资企业的管理做到既能符合现代企业制度的要求，又能实现调控和监管到位。所投资企业要以落实集团公司战略管控为原则，按照现代企业制度要求进一步完善和健全法人治理结构，规范董事会运作机制。
　　重视人才培养五支队伍
　　记者：在此次会议上我们也注意到，人才工作报告首次成为中国电子工作会议的专题内容，为什么对人才工作给予了空前的重视？中国电子在人力资源方面面临的主要问题是什么？采取了哪些措施？
　　熊群力：中央企业自我发展的压力增大，整合重组、国际化经营、市场化运作、集团化发展的步伐明显加快，企业运营层面的体制机制已经发生了根本性变化，迫切需要组织人事工作加快改革创新步伐，以新的体制机制与现代企业制度及其法人治理结构相适应。与此同时，人才竞争空前激烈。中国电子针对宏观发展环境和国际国内电子信息产业发展现状及趋势制定了中长期发展战略，明确了“一二三”的发展战略和“二三五”的发展步骤，确定了“3+1”核心主业，集团公司要实现跨越式发展，就要有足够的人才智力支撑与人才保证。2008年是中国电子重点突破的第一年，必须大幅提升人才队伍的竞争实力，对人才工作给予高度重视。集团公司召开首次人才专题会，就是要突出人才的核心地位，这既是形势所迫，又是任务所趋。
　　优秀人才匮乏，技术创新的领头人屈指可数是包括中国电子在内的高科技企业面临的突出问题。在市场经济条件下能顺应时势、抓住机遇、规避风险的企业家和领军人物极其稀少，企业发展的困难突出表现在经营者素质、能力乃至道德水准欠缺上。今年以来，中国电子按照战略发展的要求，把人才工作摆在了突出位置，并采取了一系列措施。
　　一是成立了集团公司人才工作领导小组和办公室，负责集团公司人才建设的统一领导和组织实施工作。
　　二是制定了集团公司中长期人才战略规划纲要和人才工程实施规划，明确了人才工作目标和重点任务，着手架构集团公司人力资源管理系统，建立集团公司国外智力引进渠道，聚集高素质人才队伍，为集团公司成为国际化、有竞争力的创新型企业提供强有力的人才保证和智力支持。
　　三是加强了干部交流力度，通过援疆、扶贫、博士服务团、中央企业与国资委机关干部双向交流、中央企业与地方国资委干部交流锻炼等形式，培养提高干部素质和工作能力。
　　四是完善绩效考核与薪酬办法，推进激励与约束体系建设。集团公司高管薪酬激励方案已经集团公司董事会同意。总部对职工的薪酬与考核办法也进行了修改完善，在现有基础上，设计了符合总部特点的薪酬与考核方案。修订完善了企业负责人薪酬管理办法，积极推进有关企业的股权激励工作。
　　记者：中国电子《中长期人才战略规划纲要》和《人才工程实施规划》提出了集团公司“十一五”和中长期人才规划总体目标及重点人才目标，特别强调了集团需要的五支队伍，能介绍一下吗？
　　熊群力：中国电子《中长期人才战略规划纲要》和《人才工程实施规划》提出了“十一五”和中长期的人才规划总体目标和重点人才目标，我们需要的五支队伍分别是：一支准确代表出资人意图，具有国际化眼光和战略性思维、宏观决策和风险掌控能力的出资人代表队伍；一支具有国际化市场运作和管理理念，熟悉市场经济的各项政策法规，并且具有驾驭全局能力和开拓创新能力，具有坚强的执行力和整体战斗力，善于处理生产经营中纷繁复杂的矛盾和问题的经营管理者队伍；一支具有优秀的思想品德、良好的政治素质、较高的理论水平、踏实的工作作风、必要的业务知识、较强的组织能力的党务工作者队伍；一支具有扎实的专业基础知识、优秀的科技工作成就、较强的开拓创新能力、丰富的科研组织经验的专业技术人才队伍；一支技艺精湛、勇于创新、作风踏实、能打硬仗的专业技能人才队伍。
　　制定人才战略规划纲要和实施人才工程的主旨：一是发现人才，二是培养人才，三是完善机制。人才工程实施规划实际上就是把集团公司五支人才队伍中的核心人才和领军人物选拔出来，实施重点开发和培养，并以此为载体，推动集团公司人才规划的落实，带动人才队伍整体素质的全面提升；同时通过落实人才战略规划纲要和人才工程实施规划，坚持改革创新的精神，积极推动建立和完善有利于人才成长的培养、选拔、使用和激励体制和机制，营造良好的人才工作环境和氛围，更好地满足集团公司发展战略对人才工作的要求。
　　记者：人才激励在本次会议的小组研讨中成为关注的热点，未来中国电子在分配机制以及人才激励、保障体系的构建方面将有哪些想法或举措？
　　熊群力：我们将进一步健全薪酬考核体系。积极贯彻中央企业分配工作会议精神，推进企业分配制度改革，建立职工总体收入逐年增长保障机制，形成依法合规、增量控制、差距适度、收入与企业效益相适应的分配机制。对市场化引进人才给予市场化的薪酬待遇水平，逐步推行薪酬的市场化进程，建立与市场经济相适应、与工作业绩相联系、鼓励人才创新创造的薪酬和福利制度。实施量化考核，职责到岗，岗位到人，实现责权利的一致性，实现考核、激励的良性循环。去年集团公司制定了集团高管薪酬考核方案，今年将以此为基础，推进企业负责人薪酬和总部薪酬考核制度的改革，从而建立相对统一的薪酬考核体系。
　　我们将积极探索中长期激励方式。结合信息产业是高科技行业的特点，大力探索知识、技术、管理入股和期权股权激励等方式，向关键岗位、关键人才倾斜，研究实现长效激励和完善保障体系。我们还将大力推进企业年金制度建设，切实保障职工退休后生活维持在相当水平。集团公司已经成立了企业年金领导小组，并决定实施以集团公司企业年金框架方案为主体，所投资企业加入具体实施的统一管控模式。目前正在聘请专业机构做方案的测算和制定工作，力争今年年底前报批报备成功。